Резервы эффективности регионального менеджера

Данный материал написан по итогам ряда тренингов, проведенных с региональными менеджерами, и будет полезен всем, кто занимается региональной дистрибуцией и В2В продажами

Есть такая поговорка: «Все люди счастливы одинаково, но несчастен каждый по-своему». Мой опыт 4-х последних корпоративных тренингов с региональными менеджерами показывает, что в бизнесе эта поговорка работает с точностью до наоборот. Разные по товарным и клиентским сегментам компании, реализующие свою продукцию путем региональных продаж, объединяет общие «несчастья» - типовые проблемы, которые не позволяют реализовать амбиции руководителя.

Чего же сегодня не знают и не умеют региональные менеджеры, и где лежат резервы роста региональных продаж?

1. Зачастую регионалы неверно понимают предназначение своей должности.

Они полагают, что главные факторы, обеспечивающие рост продаж – это: выстраивание клиентских отношений, презентации нового ассортимента, принятие заказов, работа с рекламациями — т.е. дела процессные.

«Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку» - думают регионалы, и, вместо того, чтобы чувствовать себя полноправными «хозяевами» территории, целенаправленно и планово управлять денежным потоком клиентов региона, распределяя их в свою пользу – они просто «работу работают»: продают, обслуживают, презентуют.

2. Региональные менеджеры не имеют четко поставленной задачи по оценке емкости потенциала регионального рынка и не обладают соответствующим инструментарием. Вопрос: «Сколько денег генерируют клиенты региона в вашем товарном ассортименте в месяц, квартал, год?» - ставит регионала в тупик. А без этих знаний сложно сказать, за счет кого из конкурентов и у каких клиентов мы перераспределим денежный поток в свою сторону.

3. Чтобы увеличить продажи силами регионального менеджера, ему нужно либо работать больше, либо изменить структуру временных затрат.

Приоритетные клиентские сегменты и категории клиентов всем вроде бы известны. Но, увы, конкретного планирования результатов (доходов) и определения персональных затрат (особых условий, особых технологий, особых затрат времени ключевых специалистов) на работу с этими сегментами и клиентами нет. Самый общий хронометраж затрат времени приводит к плачевным 20% на 80% не в пользу ключевых клиентов.

4. Критерии оценки результативности и мотивационная модель для регионального менеджера в большинстве компаний не всегда связаны с ожидаемыми результатами  региона, которые определяет руководитель.

5. Процесс реализации заказа клиентом (от заказа до отгрузки товара, его оплаты и оценки удовлетворенности клиента) технологично не выверен и имеет непродуктивные затраты

Рецепт повышения результативности региональных продаж для этих компаний заключается в достаточно известном алгоритме:

1. Оцените емкость рынка региона в каждом из клиентских сегментов, определите приоритетные.

2. Проведите категоризацию клиентов по каждому из приоритетных сегментов.

3. Нарисуйте «карту боя». Каких приоритетных клиентов нужно отобрать у конкурентов, каких клиентов нужно развить.

4. Определите, какие конкурентные преимущества нужно создать, чтобы обеспечить выполнение задачи.

5. Сформируйте целевые приоритеты и планы продаж для каждого региона не только в разрезе периодов, денег и товаров, но и в разрезе клиентов категории А и В персонально, при чем отдельно старых и новых.

6. Пересмотрите мотивационную модель региональных менеджеров и операционных продавцов в соответствии с целями развития региона и планами продаж.

7. Определите мероприятия коммерческой активности, обеспечивающие выполнения планов по привлечению новых и развитию старых клиентов категорий А и В. В их число включите: резервирование времени на их посещение и работу с ними, модель работы по развитию клиента, технологию перехвата и привлечения клиента.

8. Проанализируйте, оптимизируйте и опишите процесс реализации заказа клиента, «расшейте» узкие места, определите особенности процесса для работы с клиентами различной категории.

9. В процесс реализации заказа «вшейте» операцию оценки удовлетворенности клиента, как превентивную меру перехвата клиента конкурентом.

В моей практике для большинства компаний реализация этого алгоритма приводит к гарантированному результату. А как эта работа поставлена у Вас?

Вообще в последнее время тенденция успешных решений в организации продаж все чаще перемещается из области товарного и коммерческого предложения в область менеджмента продаж и качества управления клиентскими отношениями.

Спасибо за внимание!

Здоровья Вам и процветания вашему бизнесу!

С уважением,
Игорь Сокуренко
Консультант по управлению 
Управляющий партнер Консалтингового центра "Бизнес-Сервис"